TAB Gıda İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Gökhan Asok HR Dergi Röportajı

12 Ocak 2017 Yorum Yok

Bünyesinde Burger King, Popeyes, Sbarro, Arby’s ve Usta Dönerci’nin bulunduğu 5 ayrı markayı barındıran TAB Gıda’nın Genel Müdür Yardımcısı Gökhan Asok, muazzam bir değişimin tanığı: Bundan tam 21 yıl önce; 1995 yılında şirkete Eğitim Müdürü olarak katıldığında, grup bünyesindeki restoran sayısı 3’tü. Bugün bu sayı binlerle ifade ediliyor. Çalışan sayısı yaklaşık 100’dü; bugün 20 bine ulaştı.4 kişi olan İK ekibi; şimdilerde 70’i aşkın kişiden oluşuyor.

Bu süre içinde pek çok inovatif iş yaptıklarını,  birçok teknolojik gelişmeye imza attıklarını belirten Asok, “Değişmeyen tek bir şey oldu” diyor: “Tüm bunlar, ancak iyi bir ekip ve doğru liderlerle karşılığını buluyor. Bugün anlatacak bir başarı öykümüz varsa bugüne kadar sistemden geçmiş binlerce çalışanımız, ekip üyelerimiz ve onların özverili çalışmaları, sisteme inanmaları, ellerini taşın altına koymaları sayesindedir. Ben başarının başka bir formülü olduğuna inanmıyorum”.

Geriye dönüp baktığınızda 2016 yılının TAB Gıda ve İK uygulamaları cephesinde neler getirdiğini görüyorsunuz?

2016 yılında markalarımızın büyümesi hız kesmeden devam etti. İstikrarlı büyümemizi sürdürürken çalışan sayımız da arttı; 20 binlere ulaştı. Bu hızlı büyüme bugün de devam ediyor.

Bu büyümenin tabii ki İK’ya da yansıması oldu. İstihdamımız arttıkça biz de çalışanlarımızı daha kalifiye hale getirmek için eğitim ve altyapı çalışmalarımızı hızlandırdık. Bu noktada da temel olarak Akademi projemizi hayata geçirdik. Geçmişte kafamızda beliren bu hedefi 2016 yılında ciddi anlamda uygulamaya başladık ve tüm eğitimlerimizi TAB Akademi çatısı altında topladık. Bu yapının içine sadece teknik ve mesleki değil; kişisel gelişim, sayısal – sözel yetenek eğitimlerini de ekledik; Turkcell Akademi’nin kendi bünyesindeki bazı eğitimlerden faydalandık. Eğitimleri terfiler için de bir ölçümleme aracı olarak kullanmaya başladık. Böylece yetenek yönetimine de etki etmeye başladı.

Öte yandan yine geçen yıl, TAB Akademi ile birlikte sistemin tüm çalışanlarımıza eşit olarak dağıtılması konusunda da ne yapacağımızı düşünmeye başladık ve çağımızın bir gereği olarak e-öğrenme ile dijital eğitimlere yönelmeye karar verdik. Pilot çalışmaların ardından 2016 yılında uygulamalara geçtik. Temel eğitimlerimizden başlayarak her türlü dijital ortam üzerinden bir platform yarattık ve tüm çalışanlarımıza erişmeye başladık. Dijital eğitimleri sınıf eğitimlerine de entegre ettik. Çünkü bizim en büyük sıkıntılarımızdan biri, Türkiye’nin hemen her ilinde eğitim verme gerekliliğimizdi. Her ne kadar eğitimcilerimizi buralara yolluyor olsak da, ortada bir kalibrasyon sorunu olabiliyordu. Bunu da hibrit eğitimler ile çözmeye başladık.

Ardından biraz daha ileri giderek bu dijital eğitimleri interaktif hale getirdik. Özellikle Burger King tarafında uyguladığımız yeni sistemle, Burger King eğitimlerinin bir kısmını tamamen interaktif eğitimler ile verir hale geldik. Bu çalışmaları yavaş yavaş diğer markalarımıza da yaymaya başladık.

Kısacası 2016 yılı tüm bunların sonuçlarını görmeye başladığımız bir sene oldu. Artık eğitimlerimizin neredeyse yüzde 50’sini dijitale taşımış durumdayız. Bunun yanında Akademi ile birlikte diğer konuların hemen hemen oturduğu bir yıl oldu.

Peki, kariyer ve yetenek yönetimi tarafında neler yapıyorsunuz?

Bizim en önem verdiğimiz konulardan biri de işgücü devir oranı… Bu kadar genç bir çalışan grubu ile çalıştığınız zaman, bu arkadaşların bir kısmı hayatlarının ilk işini yaparlarken bunu “hayatlarının mesleği” olarak göremeyebiliyor. Bu nedenle, işgücü devir oranının bir kısmını doğal karşılıyoruz. Ama bir yandan da bu gençlerin içinde gerçekten de bu mesleği yapmak isteyecek, bu mesleğe yeteneği olan, hayatının daha sonraki aşamalarında da kariyer olarak görmek isteyen çalışanlarımızı da bir şekilde keşfetmeye çalışıyoruz.

20 bin kişilik bir sistemde bunu yapmak elbette çok kolay değil. Adayları çekmek ve içeride tutmak için yaptığımız çalışmaların başında kariyer fırsatlarını göstermek geliyor. Bünyemizde, sahadan yöneticiliğe geçmiş pek çok kişi var. Restoran müdürlerimizin tamamı ekip üyelerinin içinden çıkıyor. 110 grup müdürümüzün tamamı restoran müdürlüğünden; operasyon müdürlerimizin tamamı grup müdürlüğünden yükselmiş durumda.

Merkezdeki yöneticilerimiz de dahil terfileri kendi kaynaklarımızla gerçekleştirip, liderlerimizi yetiştirmeye gayret ediyoruz. Çok spesifik bir pozisyon olmadıkça tüm açık pozisyonları önce içeriye ilan ediyor, gereken koşulları karşılayan çalışanlarımız varsa önce onlarla ilerliyoruz. Bunu da çok net göstermeye çalışıyor, ekip üyesi olarak başlayan kişinin çok daha ilerilere gidebileceğini anlatıyoruz. Üniversitelere gidiyor, genç arkadaşlara bunun meslek olarak tercih edilebileceğini, hem neler vaat ettiğimizi hem de işin zorluklarını aktarıyoruz.

Gençlerin kariyer konusundaki en önemli beklentisinin gelişim fırsatı olduğunun farkındayız. Biz de buna yönelik yanıtımızı, yaptığımız işlerle veriyoruz.

Siz de buradaki yetenek yönetiminin bir örneğisiniz; sahadan gelen bir yöneticisiniz. Nasıl bir kariyer yolculuğuydu sizinki?

Ben tüm üniversite hayatım boyunca farklı alanlarda çalışıp deneyim kazanmış biriyim. 21 yıldır da TAB Gıda bünyesinde çalışıyorum. Aslında benim öyküm, buradaki birçok yönetici arkadaşımınkine çok benziyor: Üniversiteyi bitirdiğim 1995 yılında, Burger King’in Türkiye’deki ilk şubesi açılıyordu. Ben de o dönemde ülkemizin ilk alışveriş merkezlerinden birinde çalıştığım için markayı uzaktan da olsa takip ediyordum. Bunun üzerine Eğitim Müdürü olarak başvuruda bulundum ve kabul edildim.

Restoran müdürlüğü yaptığım dönemde Burger King’i de tanımaya başladım. Restoran müdürlüğünden sonra markanın ilk grup müdürü olarak Bölge Müdürlüğü’ne atandım. Ardından merkezde iç denetim departmanının kurulması aşamasında çalıştım ve müdürlüğünü yaptım.

Bunun ardından yeniden sahaya Operasyon Müdürü olarak döndüm. Bu görevim sırasında İK’nın direktörlüğe dönüştürüleceği belirtilerek görev bana teklif edildi. Ben İK’cı değildim ama hem sahayı hem de iç denetimdeki görevim sebebiyle merkezi biliyordum. Bu deneyimler nedeniyle İK ile ilgili bu teklif geldiğinde; aklımın her zaman bir köşesinde olan konuların gündeme geldiğini fark ettim. Böylece 2006 yılında İK Direktörlüğü görevini kabul ettim.

Şu anda şirketimizin genel yapılanmasındaki 3 Genel Müdür Yardımcısından biriyim.

İK tarafında nasıl bir yapılanma var? Kaç kişilik bir ekiple, hangi hizmetleri üretiyorsunuz?

İK’nın içerisinde 70’i aşkın çalışanımız var. Bu fonksiyonun içerisinde aynı zamanda iç denetim, paket servis uygulamaları, çağrı merkezi, ödeme sistemleri ve özlük işleri tarafı da bulunuyor.

Eğitim tarafında her markanın kendi yapılanması mevcut. Bunun içerisinde bağımsız denetim sistemleri de yer alıyor. Kendi eğitimcilerimiz olmayan, dışarıdan bizimle çalışan, tamamen bağımsız, objektif bakabilecek, marka standartlarını ölçen yapılarla çalışıyoruz. Bu, aslında bir denetim değil ziyaret… Amacı da, varsa yanlışları görmek, gördükten sonra da sıcağı sıcağına eğitimini vererek düzeltilmesini sağlamak… Bunu da ölçümlendiriyor ve her bir ziyaretten sonra puanların arttığını fark ediyoruz. Bu, mükemmeliyeti sağlamak açısından çok önemli.

Bütün bunların biraz üzerinde, bir şemsiye gibi yer alan Marka Standartları birimimiz mevcut. Marka Standartları her bir marka için standartları belirleyen ve sahadaki operasyonel standartlarını belli bir seviyede tutan bir sistem. Eğitim ve Marka Standartları matriks bir yapı ile birbirine bağlı.

Bünyemizde işe alım birimimizin yanı sıra İç İletişim de yer alıyor. Bu birimimiz hem kurum içi dergi yayınlıyor; bizden haberleri tüm restoranlara ulaştırıyor, hem de 20 bine yakın çalışanımızın sosyal medyada birlikte hareket etmesini sağlıyor. İşveren markası da bunun içine girdiği için pazarlama ile birlikte hareket ediyor.

Bunun yanı sıra bir e-öğrenme birimimiz var. Bu ekipteki arkadaşlarımız hem bizim videolarımız üzerinde ufak oynamalar yapıyor, hem kendileri bazen üretimde bulunuyorlar.

İK’nın içinde aynı zamanda, önümüzdeki dönemde daha da önem kazanacağına inandığımız bir etik birimimiz var. Bu da bu yılın son çeyreğinde ciddi anlamda önem vermeye başladığımız bir konu oldu. İşe, bir etik hattı kurarak başladık ve sistem içinde bulunan herkesin ulaşabileceği bir telefon hattı oluşturduk. Kişinin herhangi bir sorunu varsa burayı arayabileceğini belirttik. Tüm personel odalarına da bu hatta ne ile ilgili başvurabileceklerini anlatan afişler koyduk. Şu anda tüm sistem içinde yaygın olarak kullanılıyor. Bu noktaya gelip de çözülmemiş tek bir sorunumuz bile yok. İç iletişim ve eğitimdeki arkadaşlarımın bir görevi de bu konularda sıkıntıları olan çalışanlarımızın sorunlarını çözmek… Bu da sahaya güzel bir mesaj veriyor: Onlara bu tür konularda kendilerini sıkıntıda ya da haksızlığa uğramış hissettiklerinde yalnız olmadıklarını aktarmış oluyoruz.

Söyleşimiz yeni yılın ilk sayısında yayınlanıyor. Bu nedenle biraz gelecek de konuşalım.
Neler öngörüyorsunuz iş yaşamının geleceğine ilişkin?

Şirketler kurulduğunda işin bir üretim, hizmet kalitesi kısmı bir de en önemli bacağı olan insan faktörü öne çıkıyor. İşin temeli aslında insan… İyi yetişmiş insanınız olmadan hiçbir şeyin yapılamayacağını artık dünyada da Türkiye’de de herkes anlamış durumda. Benim en büyük şansım, bunun her zaman farkında olan bir kurumda çalışmak oldu. Biz başından itibaren insana ve gelişime hep çok önem verdik. Bu işin temelinin insan olduğunu gördük. Aynı şekilde İK’da bayrağı devraldıktan sonra da insanları geliştirmenin, onları belli bir seviyeye taşımanın başlı başına bir iş olduğunu gördüm.

Bence bunun önemi, gelecekte de değişmeyecek. Hatta artık her yöneticinin kendini bir İK departmanı çalışanı gibi görmesi gerektiği ortada. Bu; ister sahada, ister merkezde görev yapan tüm yöneticiler için geçerli. Çünkü farkı, işini nasıl daha mutlu ve iyi yapacağını düşünen çalışanlar yaratıyor.

Biz restoranlarda da bunu yapmaya çalışıyor, her restoranın içerisinde bu konuda yavaş yavaş uzmanlaşacak kişiler yaratmayı hedefliyoruz. Bir restoran eğitimcisi, bir restoran İK’cısı yaratmaya ve onlara bu konuda eğitimler vermeye çalışıyoruz. O kişilerin kendi içinde ekibini geliştirecekleri bir ortam yaratmayı hedefliyoruz.

Biz 20 yıl içinde yüzlerce inovatif iş yaptık. Bazı şeylerin teknolojisini geliştirdik, bazılarını daha otomatize ettik ama bunların karşılığını bulması, iyi bir ekip ve doğru liderler sayesinde oldu. Yoksa aldığınız çok iyi ekipmanların, kurduğunuz sistemlerin hiçbir önemi kalmıyor. Başarının anahtarı ancak burada açılıyor. Doğru insan kaynağınız, gelişime inanan yöneticileriniz olmasa başarı mümkün değil. Bugün anlatacak bir başarı öykümüz varsa bugüne kadar sistemden geçmiş binlerce çalışanımız, ekip üyelerimiz ve onların özverili çalışmaları, sisteme inanmaları, ellerini taşın altına koymaları sayesindedir. Ben başarının başka bir formülü olduğuna inanmıyorum.

Kaynak: HR Dergi – 2017 Ocak Sayısı

İlgili olabilecek diğer yazılar

Yorum Yok
  1. Henüz yorum yapılmamış.
Siz de yorum yapın!
Adınız Soyadınız Zorunlu
E-Posta Adresiniz Zorunlu
Web Site Adresiniz Opsiyonel
Yorumunuz